取代乙方的市场部
特别是在互联网行业尤为明显，因为很多互联网的市场部人员均来自于乙方，有WPP系的，有本土4A系的，有公关公司的，还有媒体人转型的。
这些公司的市场部，活做的的确漂亮。广告TVC拍的非常有情怀，创意也不错，文案更是直达人心，问题就是不卖货，叫好不叫座。
譬如品牌做的”还不错“的锤子手机，从罗永浩宣布做手机，到优酷直播舌战王自如，再到后来漂亮的不像实力派系列文案。
创意都很不错，可惜就是不卖货，并不能给用户创造购买理由。感兴趣的同学可以查下京东、淘宝、一号店、当当等线上渠道的手机销售情况。
这是属于做的还算不错的，还有一种就惨了，就是内容做的不错，没有进行有效的传播，没有将信息传递给目标受众，譬如咱们熟知的百度外卖。
估计没几个人看过华少、大鹏等明星送外卖的TVC，甚至很多人都不知道刘诗诗代言了百度外卖。
我们对这种问题定义是，缺乏有效的策略。
如果把文案、创意、H5等等表现出来的定义为执行，则更上一层的策略则尤为重要，也就是为什么受众会行动，多问自己几次就会发现问题所在。
而这种类型的市场部，往往执行做的很棒，也有一些所谓“传播策略”，但大都是乙方定义的策略，看起来像那么回事，就是不顶事。
所以文案再好、H5再有意思，被大量的人转发，又有什么意义呢？不卖货，没有打动用户，给用户创造购买的理由，就没有一点价值。
卖货的市场部
而另一种市场部，则是卖货的市场部。
他们的人员构成和上述类似，除了市场营销专业人才，就是4A、媒体人，所以跟人的背景真没直接关系，主要看人的逻辑和抽象能力。
他们的策略大都是基于卖货反推，与“取代乙方”的市场部差异主要体现在策略方向上，他们更侧重把货卖出去，而不是仅是让人知道。
把货卖出去就会用到很多“乙方策略”，包括但不限于对效果、公关、品牌、BD、广告进行有机组合，以及会员产品、分销产品，让其形成营销矩阵。
譬如小米MAX大屏手机，小米的逻辑是：
哪些人需要大屏手机，他们的动机是什么
还有哪些人可能需要，但自己没有发现
我们需要分别给他们传递什么样的信息
信息是否让他们买单，理由是否充分
该如何让他们接受信息，接受广告暗示
再往后才是表现层，具体的和某一类，甚至是某一个受众“沟通”，这才用到具体的“乙方策略"，怎么把卖点最大化传递给受众。
往往这个时候，他们会把活交给乙方，只去验证最终结果。这种市场部有很多，譬如可口可乐、KFC、联合利华等，他们市场部很少去做“表现层”。
如何构建一个有效的策略
什么是一个有效的策略
我们这里所说的策略，指的是甲方策略，也就是围绕卖货，围绕与消费者持续沟通，围绕满足消费者，创造商业价值的策略。
不知道大家能不能理解，举个例子：
我们把乙方策略，定义将甲方产品的价值点用较高效的方式输出给目标受众，也就是营销表现本身，譬如一个事件营销、一个引发全民转发的文案。
而甲方策略，则是注重调整目标受众、挖掘产品价值点，或者根据市场反馈指引产品改进，以及根据受众需要改变或者顺从他们的认知（洗脑）。
譬如汇仁肾宝，它的核心价值就是补，基本占领了肾虚人群市场，但这个阶段他想做年轻人市场，以及非肾虚市场。
但大众对这个产品存在误解，认为吃肾宝就是肾虚，但实际上与红枣、人参、燕窝等一样，肾宝只是补品的一类，并不是药品。
所以肾宝市场部的策略就是针对年轻人市场做价值传递，也就是我们要告诉年轻人，非肾虚的人，肾宝不是药，而是保健品、补品，随时都可以吃，你每天都要吃，吃了更棒、更硬。
而我作为乙方，我的策略就是用更直观、更高效的方式，实现肾宝的市场需求，表现层可以是广告+social，以及事件等等。
直白点说，就是洗脑的方向、目标是甲方控制，过程由乙方执行。当然，洗脑这是甲方策略里的一小部分。
那么如何构建一个有效的甲方策略
如何避免自己在做甲方的时候，刻意去和别人比创意和文案（炫技），却对自己所处公司没有任何帮助（不卖货）的尴尬。
1.关注自己
2.发现问题
3.从用户出发
4.选择策略
5.不断调整
1、关注自己
甲方市场策略的前提是基于自己，基于自己的产品、基于自己的行业地位、基于自己的财务水平，如果营销脱离自己，我不知道营销的价值在哪？
记得早年，我刚做甲方那会，我总会给市场总监提各种营销方案，但当时的领导就会问我，为什么要做，是否还有其他方法，这个适合我们吗？
说实话，当年我没想过这些，就是单纯的站在营销的角度去看，别人做事件可以成功，别人广告做的真棒，我也想做，并且我的创意比他们更好。
但当时我所处的甲方，整体市场地位不高，对核心用户的渗透都一般，更别提去激发非目标用户的需求了，最关键是没钱（预算）。
所以当时我要做的是，基于现有市场环境，基于我们的产品差异，找到目标用户最在意的点，当时是利益（也就是能否更便宜的买到产品）。
关注自己的核心是基于企业，基于现状，基于自己的用户，找到合适的方法，是直接让利，还是发展渠道，还是直销用广告轰炸，而不是抱怨没钱，没预算，做不了自己想做的，你想做的并不见得是企业当下需要的。
2、发现问题
准确的说是明确问题，细化问题，因为问题谁都可以发现，但细化却很难。
我有个做游戏的朋友，跟我抱怨说最近推广越来越难做了，以前5块钱一个A（指下载），现在要15块，转化、留存还没以前好。
我就问他具体的数据，展示到下载的转化率，下载到激活的转化率，激活到注册的转化率，注册到交易的转化率，交易到留存的转化率。
结果一问三不知，或者只关注下载数据，而不关注后续。
他们的逻辑是按5块钱一个A去找渠道，管你是不是垃圾流量，贵了就免谈，而不去发现现有的问题，用户获取成本高是一方面，但更多的是转化的细节。
所谓开源节流，你只开源不节流，肯定是于事无补。
然后我们看他的数据，发现在展示到下载、激活的转化率很高，但付费哪一块很低，且只要付费用户留存就很高，持续付费意愿就会很强。
于是我们做了个引导活动，新用户送游戏币体验，让用户感知付费的好处，然后衔接充值送的活动，刺激用户主动充值，从而提升注册到交易的转化。
这几个甲方运营策略，一下就帮助这个朋友提升了一倍付费转化，留存转化多了57%，单月收益比以前高了很多。
其实很多时候，并不是用户不精准，用户质量差，只是用户无法感知你的产品，没有找到为产品付费的理由，所以我们需要一些引导和激励。
另外数据是帮我们发现问题的重要手段之一，我们需要重视数据分析。当我们在发现问题的时候，需要细化问题，细化到每一步，每个环节。
要学会描述细节。譬如我上面提到的案例，就是针对用户付费路径的细化，付费需要经历的每个过程都会有一个转化，要去想做什么可以影响转化。
3、从用户角度出发
很多企业喜欢从自己角度出发，手机行业天天再说配置和产品（App），又或者说自己是最牛逼的，譬如锤子手机所谓东半球较好用的手机。
可问题是，用户没有意识到他们需要这样的配置与产品，或者你说的并不是用户在意的部分（较好用的手机关我何事？）。
所以我们在思考核心价值输出的时候，一定要从用户角度出发：
用户当前的痛点是什么？
我们要需要知道用户的问题，将问题传递给产品部门，又为何我们的产品可以取代他们过往用的产品，要将这样的痛点挖掘出来，告知用户。
这点做得比较好的，可能是OPPO，其针对用户不同的痛点，做出了拍照手机、音乐手机、充电手机等等。
我该怎么告诉他们（用户）？
找到能满足用户的核心价值点后，要想如何与用户沟通，是暗示用户，还是直白的说能解决痛点。
这个做的不错的还是OPPO，譬如充电五分钟，待机两小时，快的可以飞起来的vivo等等。
用什么途径告诉他们（用户）？
根据用户平时购买同类产品，或者满足同类需求的路径做中间拦截。譬如我们现在需要购买饮料需要去超市，那么我们是否可以在超市做饮料的广告，或者看用户去超市之前的路径是什么，我们可不可以实现“拦截”。
要记住任何营销都是以目标用户为中心，要站在他们的角度去做，而不是企业想要干嘛，那是30年前卖方市场的玩法。
4、选择策略
这个是很多营销人的通病，很少有人在做方案的时候做多套，往往是以创意为主导，认定企业需要这样的策略，但有时候真不是如此。
要采用科学的方式做营销，你就必须要要认识到营销是为了卖货的，你必须站在卖货的角度，去一个个比较策略和方案，找到最适合自己的。
特别是在今天，广告、公关、social、销售的职能逐渐模糊，我们需要的是最有助于实现目标的途径，而不是一个什么都有，什么都无效的策略。
选择策略的逻辑是：
找到核心指标
找到核心指标，一个可以量化的，具体的指标，大多数时候是围绕问题的具体指标，譬如提升20%交易转化率，带来2000个新增交易满50元的用户。
找到实现路径
列举多个实现路径，打开脑洞，想到所有的实现路径并抽象出来。
譬如要实现100万销售额，实现的路径可以是新老用户两类群体，用户与渠道两种方式，每个还可以再细分，新用户有自身的新用户。
外部新用户，还可以再细分，外部的有A渠道，B渠道，A渠道可以有A方案与B方案，直到分解至执行层。
选择较佳路径
根据实现路径分别列出每个路径的优劣点，针对目标进行筛选。针对路径进行优劣分析，选出对目标最有效的路径。
5、不断调整
针对上述过程进行不断调整，譬如像汇仁肾宝一样，当我们对目标人群足够渗透后，则需要对外围人群进行教育与开发，然而这取决于“我”的现状。
结语
我们不去讨论公关、广告、social、H5等谁更好，该怎么组合使用，因为不同的目的组合的方式就不一样。
如果我写一个怎么组合使用，我感觉那是再害人，每个企业，每个阶段的目的、目标都不一样，甲方需要看自己，才能决定到底怎么组合使用。
我们也不去讨论甲乙方谁更好，未来更有前景。记得前几天，还有个孩子问我，去甲方好，还是去乙方好。
对于一个乙方到甲方，再回乙方的人来说，没有谁更好，因为压根不是一个逻辑。
甲方考虑的不是拿奖，不是炫技，而是如何有效的卖货，乙方考虑的是如何炫技，如何拿奖，至于卖货，能卖出去较好，不然又何妨呢？
所以当乙方去甲方的时候，还在考虑乙方的奖，我想那就是危机的开始，因为没人会在意是否真的卖货，是否真的有效。
相反当甲方去乙方，在考虑的是如何帮助甲方卖货，而不是所谓的大创意与经典案例，又如何取悦甲方呢？
这也就是为什么你的文案不错，就是不卖货的基本原因。
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